Мировая экономика вступила в эпоху, которую характеризуют небывалое ожесточение конкуренции, «коммодизация» (превращение ранее уникальных продуктов в рядовые), стремительность перемен, быстрое устаревание технологий, маркетинговых идей и профессий. И, разумеется, властное проникновение Интернет во все поры экономики. Все это сейчас принято называть «новой экономикой» (new economy). У нее есть много определений; мне понравилось такое:

«Когда мы говорим о новой эко­номике, мы имеем в виду мир, в котором люди работают мозгами, а не руками. Мир, в котором коммуникационные технологии создают глобальную конкуренцию – не просто для кроссовок или компьютеров, но также для банковских займов и других услуг, которые нельзя упаковать в ящик и отправить. Мир, в котором инновации важнее, чем массовые продукты. Мир, в котором быстрые изменения происходят постоянно. Мир, настолько же отличный от индустриального века, насколько тот отличался от аграрного. Мир, настолько иной, что его возникновение можно описать только словом революция».

Новыми революционерами могут быть только компании, команды, менеджеры и сотрудники, которые в избытке наделены качествами, называемые неосязаемыми активами (intangibles). К этим качествам можно отнести предпринимательский дух, системное мышление, постоянную учебу, атмосферу творчества, нестандартность и скорость принятия решений, здоровый авантюризм, экспериментирование, командный дух, способность работать в условиях почти непрерывных изменений.

Неосязаемые активы уже давно стали учитывать при капитализации компаний, нередко оценивая их выше «осязаемых» активов.

Эти intangibles «нарисовались» не как-то вдруг. Они зрели в недрах наиболее успешных компаний и в умах успешных бизнес-провидцев десятилетиями и даже веками. Именно они обеспечивали преимущества и раньше. Именно ими, а не природными богатствами, определяется небывалый успех многих стран Юго-Восточной Азии. Только эти качества позволили в свое время выжить Apple, Xerox, Chrysler и другим компаниям США.

Просто новая экономика востребовала их все сразу, «весомо и зримо». Именно благодаря им в новой экономике небольшие, агрессивные, быстро обучающиеся компании часто получают преимущество перед старорежимными неповоротливыми броненосцами.

Некоторые из этих броненосцев уже пошли на дно, другие «черпают бортами». В 2000 году обанкротились 176 американских корпораций; в 2001 году уже 257. Недавно 26 из 100 самых крупных американских компаний потеряли более 2/3 своей рыночной стоимости. Среди них Hewlett-Packard, Charles Schwab, Cisco, AT&T, AOL Time Warner, Gap. Всех потрясли истории падения Enron и Arthur Andersen. Поражает стремительность перемещений в списке Fortune. Только один пример: за несколько недель Cisco с первого места переместилась в никуда. Завтра она может и вовсе прекратить свое существование.

Давайте попытаемся кратко рассмотреть основные черты этой невидимой революции.

…плюс интернетизация всей экономики!

Сократ говорил: «Я не гражданин Афин или Греции, я гражданин мира». Что бы сказал великий мудрец о новой экономике? Именно в граждан мира она нас будет превращать все больше и больше.

…Один американец приобрел самолет, не выходя из дома. Из лавины предложений в Интернет, он выбрал наилучший вариант… на другом конце страны. Также по Интернет он нашел местного агента; тот обговорил детали, осмотрел самолет и пригнал его к нему. Поразительная экономия времени, денег и сил!

Это модель будущего. То же самое происходит сейчас с автомобилями, банковскими продуктами и массой других товаров и услуг.

В традиционной экономике на вас могла работать география – клиент из вашего города вряд ли имел доступ к вашим конкурентам из других городов и регионов. Эти защитные географические прокладки уничтожил Интернет. В результате, количество ваших конкурентов растет в геометрической прогрессии.

Можно было бы предположить, что огромными бизнес-возможностя­ми Интернет в первую очередь должны были воспользоваться IT компании. Увы, все наоборот. В частности, именно IT ребята создают самые беспомощные виртуальные магазины. Как у нас, так и «у них».  

Меня это не удивляет, ибо из всех моих клиентов наименее восприимчивыми даже к элементарным маркетинговым идеям были именно бинарные мозги IT ребят. Возможно, им мешает технологическая зашоренность и «яйцеголовость».

Многие компьютерные компании начало Интернет-экономики проспали или не осознали, хотя их очень касаются ее основные трудности, такие как быстрое устаревание продуктов и технологий. Так, на 50% упали акции могучих поставщиков программ EPR (планирование ресурсов предприятия), таких как SAP и PeopleSoft. Когда же эти гиганты поймут, что в экономике, где царствует Интернет, уже нет места для их громоздких, трудно устанавливаемых и обслуживаемых систем, основанных на пережевывании информации внутри замкнутых кор­поративных систем?

Тем временем Интернет движется по планете со скоростью степного пожара. Нынче делать прогнозы относительно статистики Интернет – задача неблагодарная, ибо действитель­ность опережает самые смелые фантазии. Сегодня только в США каждый день к Интернет подключаются более 60000 новичков. Мировой Интернет-трафик удваивается каждые 100 дней. В России в Интернете «сидят» более 4 млн. человек. И почти наверняка – это уже устаревшие данные. То ли еще будет!

Наивны потуги антиглобалистов – нынешняя экономика напоминает экологию, в которой организмы развиваются совместно и находятся в постоянном движении. Бороться с глобализацией означает, прежде всего, бороться с глобальным обменом информации и знаний.

Детские болезни Интернет

Интернет-экономика внедряется тяжело. Это показал кризис 2000 года: Интернет-эйфория и сопровождавший ее инвестиционный бум сменились пессимизмом. Разорилось множество Интернет (dot-com) компаний, а многие из выживших потеряли до 90% своей капитализации. Упал Nas­daq, сократилась активность на рынке венчурного капитала, питающего в основном революционные идеи.

Не было бы счастья, да несчастье помогло: только так многие поняли, что Интернет – это не самоцель, не панацея, не волшебная палочка. Подобно атомной энергии и прочим чудесам современной технологии, Сеть хороша только тогда, когда ее умело используют. Дайте погонщику верблюдов Ferrari, или деревенскому балалаечнику скрипку Страдивари. Каков будет результат? Печальный. То же самое произошло с Интернет. Лопнувший многомиллиардный мыльный пузырь – это результат непонимания миллионами сущности Интернет и его возможностей. Я позволю себе привести здесь выдержку из своей статьи (1999 г.) «ИнтерНЕТ или ДА»:

«Интернет-«энтузизистам» хочется напомнить, что, хотя Сеть может очень много, она не может одного – создавать информацию и знания. Это всего лишь очередной носитель. А информацией были, есть и будут все те же старомодные тексты и изображения. Именно их видит человек и на стенах египетских пирамид и на экра­не Интернет-компьютера, когда загрузятся и отвертятся все Java-, Flash- и прочие «прибамбасы». А вот «тута»… глупые и убогие текст и графика так и останутся глупыми и убогими. А мудрость всегда останется мудростью, даже если она начертана на глиняной табличке или бересте».

Хороший Интернет – это хоро­шие знания (не только информация!), хорошо организованные и хорошо использующие возможности носителя.

Дизайн и программирование, какими бы они ни были восхитительными, занимают в общей Интернет-картине почетное последнее место. К общей эффективности Интернет политики компании они имеют такое же отношение, как качество печати к общему воздействию «Евгения Онегина» Пушкина.

Беда Интернет-детства в том, что Сеть годами считалась охотничьими угодьями дизайнеров и программистов. По мере распространения HTML-инструментария услуги по созданию сайтов стали предлагать даже школьники. У нас, похоже, еще долго будут преобладать такие объявления: «Создание flash сайтов и презентаций силами творческого коллектива профессиональных медиа-художников и дизайнеров». Подобные «творческие» коллективы за приличные деньги соорудят вам то, что признанный американский Интернет-гуру Нильсен назвал сайтами, которые «блестящи, прек­расны и бесполезны».

Заплатив очень дорого, Запад вылечивается от Интернет-креАтинизма. Ему это делать легче, чем нам – сказывается его богатая маркетинговая культура. В Интернет-кризисе выжили Amazon.com и прочие коммерческие сайты, задуманные и созданные маркетологами, а не дизайнерами.

Интернет, похоже, вступает в отрочество. Заговорили о «контенте», функциональности, удобстве (usabi­lity). Появились квалифицированные анализы успехов и неудач электронной коммерции. Наиболее прозорливые начинают понимать, что эффективный Интернет – это то, без чего уже нельзя выжить.

Руководитель Intel Энди Гроув полагает, что через пять лет все компании должны превратиться в Интернет-компании. Те, кто этого не сделают, отомрут, как динозавры.

Блеск и нищета е-коммерции

Поступательно развивается электронная коммерция – ее объемы уже превысили триллион долларов. Набирает обороты «мобильная» коммерция (m-commerce) – покупка с мобильного телефона.

Есть и трудности роста. Они связаны, с одной стороны, с отсутствием у «онлайновых» коммерсантов специфического опыта маркетинга и логистики; с другой стороны, с некоторыми проблемами адаптации покупателей к новому образу жизни.

Ясно одно – рано или поздно мы все превратимся в дистанционных покупателей, оставаясь, разумеется, и обычными покупателями. А еще пару лет тому назад традиционная торговля (brick-and-mortar) смеялась над пионерами онлайновой коммерции. Книжные магазины уверяли чудаков из Amazon.com, что никто не купит книгу, предварительно не полистав ее. Им тогда было трудно себе представить тот спектр услуг, который может предложить покупателям виртуальный книжный магазин, созданный талантливыми маркетологами.

Так, кроме чисто Интернет-инструментов, таких как быстрый поиск книги по любому параметру, подсчет стоимости корзины и т.д., ошеломленному посетителю книжного сайта предлагается блестящая маркетинговая «упаковка» книги – ее описание с отзывами читателей, оглавлением, многостраничными выдержками и пр. При этом со всем этим можно потом, не торопясь, ознакомиться в режиме off-line. Такого не может предложить обычный книжный магазин.

Мало кто понимает, что успех Amazon.com – это успех не технический, а маркетинговый. Его молодой создатель Джефф Безос имел весьма смутное представление об Интернете, да и о розничной торговле также. Зато он был блестящим маркетологом и провидцем. (Название своей компании Cadabra он мгновенно поменял на Amazon, когда один из клиентов по ошибке произнес его как cadaver – труп.) С самого начала этот честолюбивый маркетолог поставил задачу – построить самую клиенто-центриро­ванную (client-centric) компанию в мире. Билл Гейтс: «Я покупаю все мои книги в Amazon, потому что я занят, и это удобно. У них большой выбор, и они надежны».

Проект Amazon – это отличная демонстрация того, ЧТО может Интернет в умелых руках. Сравните его с Ozon.ru, нашенской блеклой имитацией Amazon.com – кроме нескольких строк казенных «аннотаций» посетителю здесь не на что надеяться. Книгу приходится покупать, как кота в мешке. А Интернет у всех один и тот же!

Еще больше над своими онлай­новыми конкурентами потешались супермаркеты. Глупым создателям виртуальных продовольственных магазинов они тыкали под нос результаты фокус-групп, где черным по белому было сказано, что никто ничего не купит, не пощупав арбуз и не понюхав кофе.

А теперь почитаем восторжен­ный отзыв слушателей школы МВА Университета Сан-Франциско о посещении виртуального продовольственного магазина Peapod, который обслуживает 100 000 семей:

«Мы смогли пройтись по вирту­альным рядам магазина и сравнить продукты по ценам, содержанию жи­ров, калорий и другим параметрам. В углу экрана калькулятор показывал текущую стоимость нашей кибер-корзины. Процесс заказа прост. Много дополнительных полезностей, таких как планирование меню, масса инструкций и купоны со скидкой. Мы даже могли заказать мини-автобус! Мы могли почитать информацию на упаковке. Очень упрощала жизнь возможность сохранить пре­дыдущий заказ».

У слушателей возник естественный вопрос – а не будут ли отмирать традиционные магазины? Скорее всего, полностью они не отомрут, но значительную часть бизнеса потеряют. Многим уже давно понятно, что экономия времени и средств, а также прочие удобства покупки с помощью Сети перевешивают выгоды от возможности подержать в руках арбуз.

При этом онлайновые магазины постоянно совершенствуют все свои операции, стремясь дать клиенту максимум уникальных услуг, которые он по определению не может получить в обычном магазине.

Интернет – хребет компании

Опыт показывает, что макси­мальную отдачу от Интернета получают только тогда, когда Интернет-маркетинг, Интернет-продажа, Интернет-планирование и т.д. буквально пронизывает всю компанию. Майкл Делл, президент Dell Com­puter: «Не следует рассматривать Интернет как отдел или сайт, как довесок. Вам следует рассматривать Интернет, как вашу стратегию, как нечто, пропитывающее всю компанию от сердцевины».

Вначале вы превращаете Интер­нет в основу своих продаж, затем на базе Сети вы начинаете разрабаты­вать планы, корпоративные финансы, операции, обслуживание клиентов, прием на работу, менеджмент персонала, НИОКР, взаимоотношения с заказчиками и партнерами. Ряд компаний уже 50-75% своих операций основывают на Интернет. Многие считают, что это не предел.

Западные аналитики прогнози­руют, что многие компании всего этого НЕ усвоят и будут продолжать рассматривать Интернет, как аппендикс. Судьбу этих компаний в новой экономике предсказать не трудно.

Цены, доходы, инфляция

Западная пресса отмеча­ет, что Интернет уже очень влияет на цены – они падают, иногда почти до нуля. Все большее количество продуктов (особенно софтовых) отдается бесплатно. Ценовое давление рынка будет сдерживать инфляцию.

При этом растут зарплаты. Дело в том, что лучшая информированность населения делает рынок труда мобильнее, и для поддержания собственной конкурентоспособности ком­паниям потребуется удерживать сотрудников более высокими окладами.

До 2015 г. заработки населения будут расти быстрее, чем ранее (на 4-5% вместо обычных 2-3%). Считается, что рост доходов населения при низкой инфляции к 2015 г. удвоит благосостояние большинства американцев. Некоторые профессии в новой экономике будут процветать. Будет расти средний класс.

Люди в новой экономике будут богатеть за счет корпораций. Для корпоративной Америки наступают нелегкие времена. Многое на рынке становится с ног на голову: экономика будет стремительно расти, чего нельзя будет сказать про индекс Dow и прочие показатели.

Этого же нельзя будет сказать и про акции компаний. В будущем заработать на биржевых спекуляциях будет труднее – наступает конец золотого века быстрых биржевых обогащений. Те, кто собираются отойти на покой в 60 лет, имея в загашнике акции, которые ранее автоматически росли на 12% в год, наверное, будут неприятно удивлены тем, что им придется продолжать работать.

Знания, как производительная сила

Сбываются предвидения Уинсто­на Черчилля: «Империи будущего – это империи интеллекта». Другое название новой экономики – это экономика знаний, корпоративных знаний. Под этим следует понимать совокупный интеллект, квалификацию и изобретательность сотрудников, самые современные инструменты, свободу творчества и бизнеса, мгновенную реакцию на возникающие тенденции и культуру постоянного совершенствования – при этом все это должно быть направлено на создание чего-то поистине особенного; того, что восхищает клиентов.

Выражение «знание – сила» в новой экономике приобретает реальное и весомое значение. Конкуренты могут скопировать ваши осязаемые вещи, но с неосязаемыми это не получится. Задумайтесь!

Ван Норт, президент успешной строительной компании Zachry, перечислил то, что он считал основным богатством фирмы: прикладной опыт, опыт обучения, преданность работе, лидерство, воспоминания, сторонние интересы, know-how, профессиональные навыки, человеческие отношения, брэнднейм, торговые марки, технологии, матобеспечение, базы данных, имидж. Перечисленные качества неосязаемы, но они помогают этой компании возводить огромные осязаемые объекты лучше и дешевле конкурентов

Большинство экспертов отмеча­ет, что осязаемые материалы все больше вытесняются неосязаемыми качествами. Возьмем для примера автомобиль – типичный представитель индустриального века.

Большая часть энергии автомо­биля расходуется на перемещение самого автомобиля, а не пассажиров. Сейчас традиционные материалы в автомобиле замещаются know-how в виде пластиков и композитных материалов. Размеры и масса кузова и двигателя, а, следовательно, и потребная мощность, постоянно умень­шаются. Уже разработаны концепции автомобилей весом около 400 кг из сверхлегких материалов, приводимых в действие гибридно-электри­ческими двигателями.

Эти интеллектуальные автомобили будут подключены к сетям. При аварии несколько воздушных мешков безопасности надежно защитят пассажиров. Автомобиль ближайшего будущего сможет пересечь США на одном баке горючего.

Современный автомобиль обладают большей вычислительной мощностью, чем настольный компьютер. Его бортовая электроника стоит дороже, чем использованная в нем сталь. Он будет все более и более связан с децентрализованной электронной сетью, которая также будет подчиняться законам новой экономики. Будущий автомобиль будет напоминать электронный модуль на колесах.

Теперь нам будет легче предста­вить себе самолеты, как чипы с крыльями; фермы, как чипы с землей; дома, как чипы с обитателями. Все эти объекты, разумеется, будут обладать массой, но эта масса будет незначительной в сравнении с огромным объемом знаний, которые этот объект будет включать, и с информацией, которая будет в них циркулировать.

Знания будут пронизывать буквально все в нашей жизни. Будущее компании определяется ее умением создавать и накапливать знания, причем по-новому. В своей популярной книге «Компания, создающая знания: как японские компании создают динамику инновации», ее авторы И. Нонака и Х. Такеуши призывают дополнять традиционное мышление и обучение с помощью книг и лекций, интуитивными гипотезами. Такие знания часто передаются метафорами и образами, или демонстрацией.

Все чаще в маркетинговой литературе говорят об интуитивном образе мышления, заим­ствованном из дзен-буддизма.

Постоянная учеба

Многие компании уделяли боль­шое внимание обучению и раньше. В лучших фирмах были и есть учебные центры, через которые часто пропускают всех сотрудников; новичков обычно не допускают к работе, пока они не пройдут обучение, часто достаточно продолжительное и разнообразное, включающее не только теорию, но и стажировку. (См. Ли Якокка, «Карьера менеджера».) В такой системе обычно изучают материалы, разработанные давно. Такие книги и статьи физик Ландау называл кладбищами идей. Подобное образование мало изменилось за века, и оно, несомненно, останется; разве что оно станет менее схоластичным. Но в новой экономике его будет уже недостаточно.

В экономике знаний, процесс образования, обучения, самообучения – это процесс постоянный и неформальный. Все чаще слышен термин «самообучающаяся компания». В новом процессе познания используют мозговые штурмы, кружки качества, неформальные обмены мнениями. Процесс обучения чаще строится вокруг поиска решения для реальной задачи. На обучение многие компании тратят до 10% рабочего времени, причем все, что связано с обучением, они считают не затратами, а полезными капиталовложениями, поскольку правильно поставленное обучение улучшает все показатели.

Так, сотрудники Granite Rock, американской компании, которая уже четыре раза попадала в перечень «100 лучших работодателей Америки», участвуют в более, чем 100 межотдельских кружках качества, и выступают в роли экспертных корпоративных консультантов по широкому спектру вопросов, от эффективности производства до закупок оборудования. Они проходят «перекрестное» обучение и постоянно пополняют свои знания в разных областях технологий, статистического контроля качества и человеческих отношений. Упор делается на обучение искусству обучаться и развитие маркетингового и предпринимательского мышления. Сотрудникам оплачивается участие в семинарах и обучение в университетах.

С учетом быстрой смены обстановки усложняется планирование, что делает незаменимыми такие качества, как «организационные инстинкты», интуиция, быстрота реакции, нестандартность решений, адаптируемость, гибкость, пытливость.

Компании стремятся раскрепо­стить инициативу с тем, чтобы все отделы стали бы самоорганизующимися подразделениями, а сотрудники превратились бы в бизнесменов.

Новая экономика переоценивает даже университеты и бизнес-школы. В рейтинге 50 ведущих бизнес-школ Америки, проводимом журналом U.S. News & World Report, суперпрестижный (и несколько консервативный) Гарвард уступил первенство Стэнфорду, этому бурлящему инновациями и заражающему вирусом предпринимательства «питомнику» будущих бизнес-творцов. (Здесь есть даже предмет Creativity in Business, а среди лекторов, горячо любимый всеми Билл Гейтс.)

Насколько же современно звучат слова основателя университета Лиланда Стэнфорда (1885 г.): «Я думаю, что одно лишь практическое образование не дает возможности успешно заниматься бизнесом. Необходимо культивировать и развивать воображение для того, чтобы гарантировать успех в жизни. Человек никогда ничего не создаст, если он не прочувствует своей идеи».

Кадры действительно
решают все!

В начале 1990-х хозяин молодой «софтовой» фирмы в Донецке в ответ на мой вопрос о стоимости своей компании, назвал какую-то сумму. Подумав, он добавил – а с людьми в два раза больше. Тогда я впервые задумался о том, что квалифицированный сработавшийся коллектив – это капитал. В новой экономике совокупные знания и квалификация коллектива становятся основным богатством компании.

Сейчас формируется новый рынок рабочей силы. С одной стороны, повышение производительности за счет новых технологий привело к сокращению рабочих мест. В США с начала 2001 г. было уволено 200 000 сотрудников в электронной промышленности и 400 000 в розничной торговле. При этом растет объем работ, выполняемых внештатниками.

С другой стороны, уходит в про­шлое представление о работнике, как о послушном исполнителе, как о единице в штатном расписании. Постепенно формируется новый образ работника – партнера, бизнесмена, собственника. Такой работник независим, мобилен, требователен и даже немного капризен. Он ждет ответственности и результатов. Он ждет удовлетворения, и даже удовольствия. Он ждет возможности карьерного роста и надлежащего материального и морального вознаграждения.

При этом, чем больше компания основана на знаниях, тем более хрупким становится ее положение, ибо все большая часть ценностей компании будет уходить домой в конце рабочего дня.

Время талантов

Резко возрастает роль талантли­вых людей, основных носителей знаний и идей. Митчелл Шлимер, ведущий общеамериканской радиопередачи «Давайте поговорим о бизнесе» (Let's Talk Business), опросил успешных руководителей из разных областей. Его вывод: «Если добраться до сути успеха всех компаний, то все сводится к способности окружить себя великими людьми». Советский создатель ракет Челомей говорил: «Важно не пропустить талант».

Но где взять эти таланты? По мере того, как информация на рынке труда становится все более доступной, привлекать и удерживать талантливых людей становится все сложнее. Талантливых людей притягивает среда, которая развивает их интеллект, поощряет ответственность, повышает карьерный потенциал и дает хорошую компенсацию. Они расцветают в атмосфере здорового соперничества и постоянного совершенствования. Такую атмосферу надо уметь создать.

Новая атмосфера

Для традиционной экономики были характерны железобетонные должностные инструкции, жесткие информационные каналы, принятие решений за зарытыми дверями, антагонизм отделов, кастовость управления, отношение к сотрудникам, как к рабочей силе и как к детям (униформа, бэджи, контроль за приходом на работу, контроль и обыск на выходе).

Бытовало неправильное мнение, что работников интересует только зарплата, и ничего больше. Однако исследования давно показали, что на первое место сотрудники ставят содержательность труда и ощущение сопричастности к делам фирмы. Ра­ботодатели, которые это понимали, и создавали надлежащую атмосферу, добивались удивительных результатов. Причем не только «там», но и у нас – еще ждет глубокого обобщения опыт золотоартельщика Вадима Туманова, офтальмолога Святослава Федорова и других наших пионеров.

Такая атмосфера нынче ведет прямо в Разорение. А что нужно, чтобы создать новую атмосферу?

Для начала нужно отказаться от традиционной, особенно для России, полувоенной структуры менеджмента. Даже в старой экономике подобная система была неэффективной, а в новой она губительна.

Глава вышеупомянутой Granite Rock говорит: «Роль менеджера более не состоит в том, чтобы направлять действия других, а в том, чтобы обеспечивать процесс обучения и развития других с тем, чтобы каждый мог бы руководить свой собственной работой. Это дает каждому члену команды контроль и власть над результатами работы. На Granite Rock мы называем это само-лидерством».

 Итак, новая атмосфера – это минимум бюрократии, отсутствие жестких должностных инструкций, четкая и понятная миссия компании, полный доступ к финансовой и прочей информации, участие в принятии решений, нескончаемая вереница увлекательных проектов (при возможности работать в нескольких проектах одновременно); полная свобода и ответственность при разумной отчетности, отсутствие «спихотехники», постоянное новаторство.

Следует особо выделить терпимое отношение к ошибкам, что присуще, например, японским компаниям и совершенно не присуще европейским и американским организациям. Но не всем. Стив Росс, бывший председатель Time Warner, говорил: «Если сотрудник делает слишком мало ошибок, его надо уволить».

Становится нормой концепция фирмы-семьи с открытой, нефор­мальной, чуткой и немного игривой средой. Ее характеризуют уважение и доверие, дружеские отношения и поддержка, гибкий график работы, поддержка супругов, возможность работы на стороне, вечеринки, спортивные и прочие «семейные» мероприятия. Мой опыт показывает, что в России концепция фирмы-семьи работает значительно лучше, чем  «там!.

Важно выработать у сотрудников психологию владельца-бизнесмена. Дух предпринимательства – это атмосфера «давайте попробуем», «горящие глаза», минимум запретов, культура «да», а не «нет», постоянный мозговой штурм. Это блестяще показал и опыт артелей Туманова.

На бразильской фирме Semco пошли дальше. Там стали поощрять сотрудников открывать свои собственные фирмы, объединенные в «спутниковую» сеть вокруг головной компании. Всем желающим компания предоставляет в лизинг оборудование по приемлемым ценам и консультирует по всем вопросам.

Все вышеперечисленное не име­ет смысла без признания заслуг и щедрого вознаграждения каждого. Важно участие сотрудников в прибылях. Это доказал опыт многих компаний, например Microsoft и Starbucks. Полезен опыт «неизбежности вознаграждения» Святослава Федорова.

Отмирающие профессии

В феврале 1999 г. Business Week вышел с обложкой, на которой стоял вопрос «Кому нужен брокер?» Дело в том, что эта профессия стала терять свои позиции под натиском свободного обмена информации.

Для чего ты мне нужен? – Этот вопрос можно слышать все чаще.

Отмирают или в корне меняют свое содержание десятки профессий и бизнесов: дилеры автомобилей и недвижимости, страховые агенты и оптовики. Теряют бизнес обычные супермаркеты и СМИ. Огромное число брокерских, консалтинговых и прочих услуг клиенты получают напрямую, через Интернет, причем быстрее и дешевле. Традиционным посредникам приходится ломать голову над вопросом – а что мы теперь можем дать клиенту такого, чего он не получит, не отходя от компьютера?

Появился музыкальный формат MP3, и многие сейчас скачивают через Интернет почти любые музыкальные произведения. Производители музыкальных дисков в панике.

Однако сказанное не следует понимать, как отказ от посредничества. Да, посредники в их старом понимании, будут уходить. Появляются новые посредники, которые основывают весь свой бизнес на свободном обмене информацией.

Вопрос – а для чего ты мне теперь нужен? – для одних станет кошмаром уже завтра, для других послезавтра. И чем раньше фирма осознает, что скоро этот вопрос могут задать и ей, тем лучше. Задайте и вы себе этот вопрос от имени ваших клиентов. Прямо сегодня.

Изменения, как образ жизни

Новая экономика – это экономика постоянных перемен. К ней очень подходят слова Чарльза Дарвина: «Выживает не самый сильный или самый умный, а самый восприимчивый к переменам». Восприимчивость к переменам становится одним из основных параметров психологической оценки готовности компании или человека к новой экономике.

Если вы вместе с неугомонным Костиком из фильма «Покровские ворота», готовы издать радостный клич «грядут перемены!», то в новой экономике у вас шансы есть. Если вы придерживаетесь старинной мудрости «упаси нас бог жить в эпоху перемен», то вам в новых условиях будет трудновато.

Насколько природа запрограммировала человека на устойчивость к изменениям? Наверное, не очень. Нам сейчас трудно представить себе, насколько медленно происходили изменения в жизни наших предков. Показателен пример Римской империи: за 1000 лет ее существования почти ничего не изменилось, ни в ее военных, строительных и прочих технологиях, ни в образе жизни римлян. Даже такое положительное изменение, как появление письменности, не всеми воспринималось благосклонно. Платон отмечал, что письменность уже испортила мышление, поскольку прекратилось общение душа-душа.

Стоит ли поэтому удивляться, что перемены многих пугают? Промышленных психологов очень беспокоит частое сопротивление изменениям. Они проводят тренинги по адаптации к изменениям, но результаты неутешительные – только 10-20% планируемых революционных изменений оказываются успешными. Большинство же спускаемых сверху инициатив встречает пассивное и даже активное сопротивление.

Несколько лет тому назад, начав осваивать электронную почту, я отправил сообщение в Австралию. Когда я получил ответ через пару минут, я испытал легкий шок. Тогда я вспомнил одну забавную историю. В 1835 г. Баварский медицинский колледж предупреждал намеревающихся совершить поездку на поезде о том, что беспрецедентная скорость (около 40 км/ч!) может вызвать у них повреждение мозга delirium furiosum.

В 1970 г. Алвин Тёффлер, предвидя грядущее ускорение нашей жиз­ни, написал книгу «Будущий шок» (Future Shock), в которой он описывал «отклик человека на перестимуляцию»: апатия, возбудимость, бессмысленное насилие, болезни и депрессия. Сейчас можно читать о том, что скорость передачи информации уже вступает в конфликт со скоростью нашей мысли.

Применительно к новой эконо­мике эксперты говорят уже не об изменениях, а о сотрясениях (churn). Под этим они понимают что-то вроде индуистского бога Шивы, т.е. сочетание творческого разрушения с последующим обновлением. Пикассо говорил: «Каждый акт созидания – это, прежде всего, акт разрушения». В философии это называют отрицанием отрицания. При этом обновление в новой экономике (да и не только в ней) балансирует на грани хаоса.

Многое меняется очень быстро уже сейчас. Выпуск продукции Intel является прибыльным всего лишь несколько месяцев (пока конкуренты не запуст

Дата публикации: 28.06.2005